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Ai快訊 近日，中國(guó)體育用品企業(yè)安踏集團(tuán)與韓國(guó)時(shí)尚平臺(tái) MUSINSA 共同宣布，將成立合資公司“MUSINSA 中國(guó)”，共同運(yùn)營(yíng)韓國(guó)時(shí)裝業(yè)務(wù)在中國(guó)內(nèi)地、香港及澳門的市場(chǎng)。根據(jù)協(xié)議，安踏持股 40%，MUSINSA 持股 60%。該合資公司尚待監(jiān)管部門批準(zhǔn)，預(yù)計(jì)于 2025 年 9 月底前完成交易。這一合作被視為安踏在“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略下對(duì)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的一次重要探索。

中國(guó)服裝行業(yè)戰(zhàn)略專家楊大筠表示，成立合資公司對(duì)安踏而言既是投資性嘗試，也是對(duì)時(shí)裝板塊尤其是潮牌市場(chǎng)增長(zhǎng)可能性的探索。從短期看，此舉符合安踏尋找新增長(zhǎng)曲線的需求；從長(zhǎng)期戰(zhàn)略出發(fā)，安踏仍將核心重點(diǎn)放在體育領(lǐng)域，因?yàn)轶w育業(yè)務(wù)是其根本與基礎(chǔ)。此外，隨著韓流近年來在國(guó)內(nèi)式微以及快時(shí)尚品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，合資公司或需面對(duì)本土化運(yùn)營(yíng)之類的多重挑戰(zhàn)。

安踏與 MUSINSA 的此次合作并非突發(fā)之舉。早在今年 1 月，安踏已斥資 500 億韓元（約合 2.64 億元人民幣）收購(gòu) MUSINSA 約 1.7%的股份，為此次合資埋下伏筆。MUSINSA 作為韓國(guó)最大的時(shí)尚電商平臺(tái)，旗下?lián)碛谐^ 10000 個(gè)品牌，年交易額超過 4 萬億韓元（約 205.2 億元人民幣），在韓國(guó)年輕消費(fèi)者中具有廣泛影響力。其自有品牌 MUSINSA STANDARD 曾獲選為韓國(guó)代表團(tuán)設(shè)計(jì)及供應(yīng) 2024 年巴黎奧運(yùn)會(huì)開閉幕式制服。

楊大筠認(rèn)為，安踏此次屬財(cái)務(wù)投資，看中的是 MUSINSA 成熟的商業(yè)模式與運(yùn)營(yíng)技術(shù)，并不直接參與平臺(tái)搭建。該平臺(tái)引入中國(guó)后長(zhǎng)期增長(zhǎng)有限，一方面，韓國(guó)時(shí)尚因韓流文化影響力下降，中國(guó)本土?xí)r尚產(chǎn)業(yè)崛起、設(shè)計(jì)能力提升，消費(fèi)者民族自信增強(qiáng)及市場(chǎng)選擇多元化，吸引力減弱；另一方面，中國(guó)市場(chǎng)快時(shí)尚品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，Zara、優(yōu)衣庫(kù)等布局加快，即便短期有年輕人追捧，也難現(xiàn)泡泡瑪特級(jí)影響力。

事實(shí)上，安踏此次與 MUSINSA 的合作，是其多年來多品牌戰(zhàn)略的延續(xù)。2009 年，安踏集團(tuán)以 6 億港元收購(gòu)虧損中的 FILA 中國(guó)業(yè)務(wù)，并將其打造為年?duì)I收超 266 億元的“現(xiàn)金奶?！?。此后，安踏陸續(xù)與迪桑特、可隆成立合資公司，控股其大中華區(qū)業(yè)務(wù)；2019 年聯(lián)合財(cái)團(tuán)收購(gòu)亞瑪芬體育，將始祖鳥、薩洛蒙等高端戶外品牌納入麾下；2023 年又收購(gòu)女性運(yùn)動(dòng)品牌 MAIA ACTIVE，進(jìn)一步補(bǔ)全垂直領(lǐng)域布局。2025 年 4 月，安踏以 2.9 億美元全資收購(gòu)德國(guó)戶外品牌 Jack Wolfskin（狼爪），將其定位于大眾至中端戶外品牌，與旗下高端戶外品牌形成互補(bǔ)。

鞋服行業(yè)專家馬崗表示，安踏通過多年來自營(yíng)和合資運(yùn)營(yíng)，積累了豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，形成顯著的能力溢出效應(yīng)。投資 MUSINSA 可視為該效應(yīng)在時(shí)尚領(lǐng)域的一種延伸，未來若運(yùn)營(yíng)成效符合預(yù)期，安踏在時(shí)尚圈或會(huì)有更多類似投資、合資的案例。

在多品牌戰(zhàn)略下，安踏上半年實(shí)現(xiàn)總收入 385.44 億元，同比增長(zhǎng) 14.3%；凈利潤(rùn)下降 8.9%至 70.3 億元。其中，包括可隆、迪桑特在內(nèi)的其他所有品牌表現(xiàn)亮眼，業(yè)務(wù)收入為 74.1 億元，同比增長(zhǎng) 61.1%。

但多品牌戰(zhàn)略也帶來一定挑戰(zhàn)。一方面，主品牌與 FILA 的增長(zhǎng)已有所放緩，盈利能力承壓。主品牌安踏營(yíng)收增速持續(xù)放緩，2025 年上半年增速僅為 5.4%；FILA 的增長(zhǎng)呈現(xiàn)明顯波動(dòng)，2025 年上半年 8.6%的增速雖略有改善，但相較其高速增長(zhǎng)期仍顯乏力。盈利層面，2025 年上半年，安踏主品牌毛利率降至 54.9%，F(xiàn)ILA 毛利率降至 68%，較上年同期分別下降 1.7%和 2.2%。另一方面，狼爪并入報(bào)表后，使得安踏上半年庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)增至 136 天，較去年同期上升 22 天。

當(dāng)前運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，李寧接替安踏成為 2025 - 2028 年中國(guó)奧委會(huì)及中國(guó)體育代表團(tuán)官方體育服裝合作伙伴，進(jìn)一步強(qiáng)化其在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的專注，持續(xù)回歸運(yùn)動(dòng)主業(yè)。安踏此次與 MUSINSA 成立合資公司則是補(bǔ)全時(shí)尚板塊拼圖，朝著更多元、更潮流的方向布局。運(yùn)動(dòng)零售巨頭滔搏也在不斷豐富其品牌矩陣，進(jìn)一步加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性。

服裝品牌管理專家程偉雄表示，對(duì)于安踏而言，需先明確各品牌的主次層級(jí)與核心定位，清晰劃分專業(yè)、大眾、時(shí)尚類品牌的邊界，針對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)特性制定差異化運(yùn)營(yíng)策略。在此基礎(chǔ)上，還需強(qiáng)化品牌間的協(xié)同性，聚焦核心品牌培育，避免“戰(zhàn)線過長(zhǎng)”導(dǎo)致資源分散，給予各品牌充足的成長(zhǎng)周期，而非盲目追求擴(kuò)張速度。同時(shí)，要著力提升品牌運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，聚焦長(zhǎng)期品牌價(jià)值的沉淀與積累，同步優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)、研發(fā)創(chuàng)新等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，夯實(shí)多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)。

此外，安踏始終將全球化視為其發(fā)展的核心戰(zhàn)略，但實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)安踏”到“世界安踏”的跨越，仍面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。安踏先通過國(guó)際并購(gòu)與合作實(shí)現(xiàn)“軟性出?！?，輸出其成熟的零售運(yùn)營(yíng)體系和經(jīng)驗(yàn)，再逐步推動(dòng)主品牌的自主出海。

馬崗認(rèn)為，安踏仍處于出海早期階段。與科技產(chǎn)品不同，服飾出海承載著中國(guó)文化與設(shè)計(jì)理念，難度更大。這也表明了安踏選擇以收購(gòu)海外品牌作為全球化突破點(diǎn)的戰(zhàn)略考量。

從區(qū)域布局來看，安踏將東南亞作為海外擴(kuò)張的重點(diǎn)市場(chǎng)，使東南亞成為集團(tuán)全球第二大市場(chǎng)。同時(shí)，安踏進(jìn)一步開拓中東和非洲市場(chǎng)，零售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等國(guó)。在北美、歐洲等成熟市場(chǎng)，安踏則通過與頭部經(jīng)銷商合作、開設(shè)品牌體驗(yàn)店等方式進(jìn)入。2025 年 9 月，安踏品牌在美國(guó)洛杉磯比弗利山莊開設(shè)北美首間旗艦店。

在組織架構(gòu)方面，安踏于 2023 年年初成立東南亞國(guó)際業(yè)務(wù)部，2024 年 2 月設(shè)立國(guó)際事業(yè)部，并引進(jìn)具有國(guó)際視野的專業(yè)人才，為全球化運(yùn)營(yíng)提供支撐。

然而，安踏的出海之路仍顯緩慢。截至 2024 年，安踏線下總門店超 1.2 萬家，但海外門店占比僅約 2%，國(guó)際化仍處初步階段。

楊大筠分析，安踏出海面臨諸多挑戰(zhàn)，如 FILA、迪桑特、可隆等品牌僅持有大中華區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)，無法為海外擴(kuò)張?zhí)峁┲?；主品牌“安踏”?guó)際認(rèn)知度有限，品牌重塑需投入大量資源且成效不確定；收購(gòu)的狼爪、亞瑪芬體育等戶外品牌整體市場(chǎng)規(guī)模有限，且核心戶外市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，難以支撐全球化增量需求。此外，東南亞市場(chǎng)容量有限，北美市場(chǎng)則被耐克、阿迪達(dá)斯主導(dǎo)，安踏需長(zhǎng)期投入以建立品牌認(rèn)知。

程偉雄建議，安踏推進(jìn)全球化需構(gòu)建中長(zhǎng)期規(guī)劃，將其視作一項(xiàng)系統(tǒng)性工程分階段推進(jìn)。區(qū)域拓展路徑上，應(yīng)優(yōu)先選擇文化相通的市場(chǎng)作為起點(diǎn)，在逐步積累全球化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、驗(yàn)證模式可行性后，再向半核心市場(chǎng)、核心市場(chǎng)梯度推進(jìn)。品牌建設(shè)方面，需推動(dòng)從“產(chǎn)品出?！毕颉捌放瞥龊！鞭D(zhuǎn)型，通過產(chǎn)品優(yōu)化和文化輸出提升品牌溢價(jià)，避免陷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

（AI撰文，僅供參考）