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文/樂居財(cái)經(jīng) 靳文雨

在家居行業(yè)的存量博弈時(shí)代，招商模式的破局能力已成為企業(yè)撕開市場裂縫的關(guān)鍵籌碼。

同質(zhì)化競爭將賽道擠成紅海，曾經(jīng)依靠重資產(chǎn)投入快速鋪陳的擴(kuò)張路徑，如今已顯疲態(tài)。居高不下的啟動(dòng)資金將中小創(chuàng)業(yè)者擋在門外，頻繁波動(dòng)的成本讓經(jīng)銷商如履薄冰，僵化的運(yùn)營鏈路更讓企業(yè)擴(kuò)張步履維艱。此時(shí)，一場關(guān)于招商范式的革新，既是市場倒逼的必然，亦是行業(yè)突圍的曙光。

當(dāng)2025廣州建博會(huì)的大幕拉開，TATA木門已率先向行業(yè)遞出渠道革新的宣言。針對家居行業(yè)招商困境，TATA木門重磅推出了“10萬級輕資產(chǎn)建店模型”，通過固定供貨價(jià)、樣品減免政策以及累計(jì)讓利達(dá)兩位數(shù)的專項(xiàng)扶持，為經(jīng)銷商打造了一張“無壓力入場券”。同時(shí)，重構(gòu)銷服分離的經(jīng)銷鏈路，著力提升經(jīng)銷商降本增效能力，為深耕下沉市場開辟了全新路徑。

輕資產(chǎn)建店：突破傳統(tǒng)成本壁壘

傳統(tǒng)的家居建材門店建設(shè)，從店鋪?zhàn)赓U、裝修，到樣品采購、展具布置，資金投入巨大。動(dòng)輒數(shù)百萬的前期投入，令許多有創(chuàng)業(yè)意向的潛在經(jīng)銷商望而卻步。

TATA木門的“10萬級輕資產(chǎn)建店模型”則徹底顛覆了這一傳統(tǒng)模式。在展具方面，TATA木門通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了展具的規(guī)?；a(chǎn)，極大地降低了單個(gè)展具的制作成本。以往經(jīng)銷商需要根據(jù)店鋪風(fēng)格自行設(shè)計(jì)、定制展具，不僅價(jià)格高昂，而且耗時(shí)費(fèi)力。如今，TATA木門提供的標(biāo)準(zhǔn)化展具，既保證了品牌形象的統(tǒng)一，又能讓經(jīng)銷商以極低的成本完成展具配置。

在樣品采購環(huán)節(jié)，模塊化樣品組合策略讓經(jīng)銷商可根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際需求，精準(zhǔn)挑選最適配的樣品，避免了以往盲目采購大量樣品所造成的資金浪費(fèi)。再搭配數(shù)字化選品系統(tǒng)，經(jīng)銷商能更加清晰了解每款樣品的市場需求、銷售數(shù)據(jù)等信息，進(jìn)一步優(yōu)化選品流程。

經(jīng)專業(yè)測算，相較于傳統(tǒng)建店模式，這一新模型能夠降低60%以上的前期投入，極大地減輕了新商的資金壓力，讓更多人能夠輕松踏入家居經(jīng)銷領(lǐng)域，開啟創(chuàng)業(yè)之旅。

固定供貨價(jià)：穩(wěn)定新商經(jīng)營預(yù)期

在傳統(tǒng)家居供應(yīng)鏈體系中，供貨價(jià)格波動(dòng)頻繁。原材料價(jià)格上漲、運(yùn)輸成本變化、市場供需失衡等因素，都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格不穩(wěn)定。這使得經(jīng)銷商難以精準(zhǔn)核算成本與利潤，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大增。TATA木門創(chuàng)新性地提出固定供貨價(jià)機(jī)制，在合同約定期間內(nèi)，無論外部市場環(huán)境如何變化，經(jīng)銷商的進(jìn)貨價(jià)格始終保持穩(wěn)定。

從財(cái)務(wù)角度看，這一機(jī)制為新商提供了穩(wěn)定的成本線，便于其制定長期的銷售策略與利潤規(guī)劃。例如，當(dāng)行業(yè)內(nèi)因原材料短缺導(dǎo)致其他品牌供貨價(jià)普遍上調(diào)10%-20%時(shí)，TATA木門的經(jīng)銷商仍能以原價(jià)格進(jìn)貨，這不僅讓他們在終端市場擁有了更大的價(jià)格競爭優(yōu)勢，能夠通過靈活定價(jià)吸引更多客戶，擴(kuò)大市場份額，還能確保利潤空間不受沖擊，在市場波動(dòng)中保持穩(wěn)定的盈利能力。

與此同時(shí)，TATA木門推出的樣品費(fèi)用減免政策，直接減輕了新商的前期資金壓力。原本可能需要投入數(shù)十萬元采購各類木門樣品，如今在政策支持下，這部分開支大幅降低。

銷售返利政策更是成為激勵(lì)經(jīng)銷商積極拓展業(yè)務(wù)的有力武器。當(dāng)經(jīng)銷商完成既定銷售目標(biāo)后，可獲得一定比例的返利，返利可用于后續(xù)進(jìn)貨或直接轉(zhuǎn)化為利潤。假設(shè)一家新開業(yè)的TATA木門門店，年銷售額達(dá)到100萬元，按照5%的銷售返利計(jì)算，即可獲得5萬元返利，這不僅提升了門店的利潤率，還進(jìn)一步降低了后續(xù)進(jìn)貨成本，形成了良性循環(huán)，優(yōu)化了經(jīng)銷商的成本收益結(jié)構(gòu)，讓新商在經(jīng)營過程中更具底氣與動(dòng)力。

輕資產(chǎn)下沉策略：開拓下沉市場新藍(lán)海

TATA木門的輕資產(chǎn)下沉策略，以“銷服分離”和衛(wèi)星店模型為兩大核心支柱，精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)了下沉市場的廣闊空間。在傳統(tǒng)模式下，經(jīng)銷商既要負(fù)責(zé)前端銷售，又要兼顧后端的設(shè)計(jì)、安裝、售后等服務(wù)環(huán)節(jié)。這意味著他們需要投入大量的人力、物力與財(cái)力，組建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并對服務(wù)人員進(jìn)行長期、專業(yè)的培訓(xùn)。不僅如此，服務(wù)質(zhì)量還難以得到有效保證，一旦出現(xiàn)服務(wù)問題，極易影響品牌形象與客戶口碑。

TATA木門通過品牌統(tǒng)一負(fù)責(zé)后端服務(wù)，經(jīng)銷商專注前端銷售，實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置。經(jīng)銷商無需再為組建服務(wù)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)服務(wù)人員投入大量資金與精力，單店運(yùn)營成本可降低約30%。他們可以將更多的資源聚焦于市場拓展、客戶開發(fā)與銷售提升等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營效率。

“衛(wèi)星店模型”則是TATA木門專為下沉市場量身打造的利器。以社區(qū)為中心，搭配“線上下單+線下體驗(yàn)”的新零售模式,精準(zhǔn)切入下沉市場“最后一公里”。這些小型門店面積小、投入少，但憑借精準(zhǔn)的社區(qū)定位與線上引流，能夠快速實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化。

TATA木門在2025廣州建博會(huì)上推出的“10萬級輕資產(chǎn)建店模型”，從建店成本的極致壓縮，到供貨機(jī)制與成本收益結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，再到下沉市場渠道效率的大幅提升，全方位、系統(tǒng)性地為新商提供了極具競爭力的招商政策。這一系列政策的實(shí)施，有望吸引更多優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商加入TATA木門的大家庭，重塑家居建材行業(yè)的招商與渠道格局，為行業(yè)發(fā)展注入新的活力與動(dòng)力，引領(lǐng)家居行業(yè)邁向一個(gè)全新的發(fā)展階段。