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《星島》見習記者 鐘凱 廣州報道

今年8月25日，萬科在內部中期工作會議上宣布啟動組織大變革，市場旋即對這家身處低谷的龍頭房企投來關注。不到一個月，官網悄然刷新，宣告改革已實質落地。

9月17日，萬科集團官網顯示，該公司沿用六年的“集團總部、事業(yè)集團（BG）、事業(yè)單元（BU）”組織體系正式成為歷史，取而代之的是更扁平的“集團總部、地區(qū)公司、事業(yè)部”組織新模式?？紤]到早在一年前區(qū)域公司就逐漸被架空，如今的官宣更像是走完最后一道流程。

架構調整也是此番改革的核心。具體而言，新的組織架構中，集團總部設置董事會辦公室、集團辦公室/黨群工作室，以及審計監(jiān)察中心等11個中心職能；原有的區(qū)域層級全部取消，合并成為16個城市總公司；物業(yè)、辦公、商業(yè)等業(yè)務基本得到保留，只是商業(yè)事業(yè)部、酒店與度假事業(yè)部合并為“商業(yè)與酒店事業(yè)部”，因此事業(yè)部數量從9個降至8個。

▲資料來源：萬科集團官網披露信息整理

財新報道指出，“集團總部”將被定位為萬科的風險控制、戰(zhàn)略運營、資產價值及科技創(chuàng)新等功能中樞，負責制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、決策日常經營管理、實施各類風險管控等；“地區(qū)公司”定位為一線業(yè)務的協調與執(zhí)行中樞，聚焦地產開發(fā)業(yè)務，并統籌協調屬地內的經營服務類業(yè)務；“事業(yè)部”定位為萬科經營服務類業(yè)務的專業(yè)運營中樞，負責公司各類經營服務業(yè)務的日常經營管理，并輸出輕資產的運營能力。

對于萬科而言，這場組織扁平化的變革，最重要的調整當屬取消區(qū)域公司。

區(qū)域公司是房地產行業(yè)高速發(fā)展時期的產物。早在2010年萬科成為千億房企時，郁亮就曾表示，萬科會將金字塔壓扁變成扁平化的架構，會把更多力量往區(qū)域和一線傾斜。當時這位年輕的萬科舵手聲稱，接下來將充分放權給全國四個區(qū)域，讓它們變成“承擔經營管理責任的事業(yè)部”。

自此以后，萬科各區(qū)域在發(fā)展房地產業(yè)務之余，都紛紛朝多元化轉型方向展開探索，包括上海區(qū)域的“熱帶雨林”模式，北京區(qū)域的“6+X”戰(zhàn)略，以及廣深區(qū)域的“八爪魚”戰(zhàn)略等。同時在2018年“寶萬之爭”結束后，萬科推進去中心化、蜂窩式、扁平而動態(tài)的組織架構，進一步加大區(qū)域和一線的自主權力。2020年及2021年，萬科還在原有南方、上海、北方、中西部四大區(qū)域的基礎上，新成立西北區(qū)域、東北區(qū)域。

而隨著房地產逐漸進入下行期，這種去中心化的組織架構也會令企業(yè)無法及時調整方向。2021年，萬科出現上市31年以來第三次凈利潤下滑的情況。對此，郁亮在業(yè)績會上致歉并反思稱，在管理方面存在離散度大的問題，萬科過去采取充分授權、分布式的機制，在市場變化時容易參差不齊，拉低整體表現，并且多賽道同時探索的成本超出預期。

《星島》記者了解，在這一期間，萬科實際上已經采取措施，包括重組“開發(fā)經營本部”，負責全面統籌管理七大區(qū)域的地產開發(fā)業(yè)務。2024年10月，萬科再次對開發(fā)經營本部進行調整，如區(qū)域公司只設置與項目直接相關的業(yè)務職能，不再設置后臺保障職能；以及上海、廣佛公司被開發(fā)經營本部收歸直管等。

但相對于外部形勢的變化速度，萬科的調整顯然是不夠堅決甚至遲緩的。直到今年1月，深鐵管理層全面接管萬科戰(zhàn)略決策權，調整的速度也隨之加快。進入下半年，市場就傳言，萬科將進行組織機構調整，隨后兩個月傳言兌現。深鐵在不到一年的時間里，就強勢推進并完成了郁亮此前籌備許久的變革。

深鐵對萬科的調整并非個案，近兩年間包括中交地產、中國金茂、招商蛇口等房企都已先后裁撤全部區(qū)域公司，華潤也計劃繼續(xù)弱化區(qū)域職能。這本質上是壓減企業(yè)的管理層級，扁平化既可以提高決策和運營效率，也可以減少成本支出，是下行時期房企降本增效的重要選擇。

只不過，萬科曾是房地產行業(yè)“明星經理人”的搖籃，也是區(qū)域公司話語權最盛的房企之一。這類企業(yè)與職業(yè)經理人，曾共同撐起了房地產的黃金時代，如今我們?yōu)檫@樣的結局唏噓，實則在向那個已然逝去的時代遙遙作別。

目前，萬科原來的區(qū)首大多已轉任新職，比如原西南區(qū)域首席合伙人李嵬轉任投資發(fā)展中心總經理，原華東區(qū)域首席合伙人吳鏑轉任首席營銷官，原萬科南方區(qū)域首席合伙人則擔任廣佛公司總經理。他們的角色重塑，又何嘗不是在為萬科的改革化險探路。