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文/樂居財(cái)經(jīng) 李蘭

知名房企啟動新一輪區(qū)域調(diào)整。

據(jù)克而瑞地產(chǎn)研究，7月以來頭部房企推進(jìn)組織架構(gòu)優(yōu)化：萬科取消區(qū)域公司，總部直接管理城市公司；華潤置地20位城市總直接向總部匯報(bào)；金地合并七大區(qū)為四大區(qū)并由集團(tuán)高管掛帥。

這些現(xiàn)象背后，折射出房地產(chǎn)行業(yè)正經(jīng)歷從高速增長向深度調(diào)整的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，一場觸及行業(yè)根本的深刻變革已然展開。

萬科的調(diào)整早有端倪。自深鐵成為第一大股東后，這家房企巨頭對延續(xù)多年的區(qū)域架構(gòu)進(jìn)行改革。據(jù)市場多方消息，萬科取消區(qū)域公司，由總部直接管理城市公司，管控模式從3級轉(zhuǎn)變?yōu)?.5級。

華潤置地的改革則更為系統(tǒng)全面。在住宅開發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大區(qū)原有的投資、營銷、設(shè)計(jì)等核心職能全部取消；商業(yè)業(yè)務(wù)方面，大區(qū)則保留了商業(yè)綜合體開發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、黨建、審計(jì)法務(wù)等職能。

最引人注目的是，在管理匯報(bào)體系上，已有20位城市總直接向總部匯報(bào)。這意味著大區(qū)總的角色發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑\(yùn)營督導(dǎo)”，形成“強(qiáng)總部 強(qiáng)一線 弱大區(qū)”格局。

金地集團(tuán)的改革同樣力度顯著。七大區(qū)域合并為四大區(qū)，均由集團(tuán)高管兼任董事長；城市公司合并為"十大地區(qū)"。這也意味著金地取消實(shí)行多年的"總部－區(qū)域－城市"三級管控體系，建立了"總部－大區(qū)－地區(qū)公司"的2.5級管理模式。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年1—7月，保利發(fā)展、招商蛇口、龍湖集團(tuán)等10余家房企調(diào)整組織架構(gòu)。

這一現(xiàn)象與當(dāng)前房地產(chǎn)市場的調(diào)整密切相關(guān)。7月，TOP100房企實(shí)現(xiàn)單月銷售操盤金額2111.6億元，單月業(yè)績規(guī)?；芈渲翚v史較低水平，各梯隊(duì)房企的銷售操盤金額門檻都有所降低；1-7月，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售操盤金額18638.4億元。

上海易居房地產(chǎn)研究院副院長嚴(yán)躍進(jìn)分析指出，“強(qiáng)總部”邏輯在于總部具備戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)管控等核心能力，能統(tǒng)籌全局、制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與策略。當(dāng)然，目前的“強(qiáng)總部”多少是被動的，也是因?yàn)榉课蒌N售的總規(guī)模在縮量，但反過來也可以倒逼房企積極轉(zhuǎn)型，重新謀劃新一輪發(fā)展。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，傳統(tǒng)依賴規(guī)模擴(kuò)張和層級管理的發(fā)展模式已難以為繼。

克而瑞地產(chǎn)研究發(fā)文稱，頭部房企不約而同地選擇了"扁平化、短鏈條、強(qiáng)總部"的變革路徑。一方面，區(qū)域弱化和城市合并，不僅精簡了冗余層級，更打破了長期形成的“舒適圈”；另一方面，2.5級管控模式，既避免了完全撤銷區(qū)域可能帶來的管理真空，又有效解決了“三級管控”反應(yīng)遲鈍的問題，是一種兼具革新性與實(shí)操性的中間路線。

這場組織變革將重塑房地產(chǎn)行業(yè)格局，房企能否在效率與風(fēng)險(xiǎn)間找到平衡，將成為決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵所在。